Chuyên môn nghe có vẻ giống như một sản phẩm không đủ tiêu chuẩn trong bối cảnh chuyên nghiệp. Các công ty liên kết nó với hiệu suất cao và khả năng lãnh đạo; tìm kiếm nó khi tuyển dụng cho các vai trò quan trọng. Nhưng khi nghiên cứu các giám đốc điều hành hàng đầu trong thập kỷ qua. Chuyên môn cũng có thể cản trở hiệu suất một cách nghiêm trọng.

Xem xét trường hợp Matthew Broderick, người lãnh đạo Trung tâm Điều hành An ninh Nội địa (Mỹ). Khi cơn bão Katrina đổ bộ vào New Orleans, năm 2005. Một vị đại tá với 30 năm kinh nghiệm điều hành các hoạt động khẩn cấp, bao gồm tại Trung tâm chỉ huy quốc gia của Thủy quân lục chiến Hoa Kỳ. Ông dường như là người hoàn hảo để giám sát việc ứng phó với cơn bão. “Đã từng trải qua và đã làm được điều đó,” ông nói khi mô tả khả năng của mình về nhiệm vụ được giao.

Tuy nhiên, Broderick đã không xử lý được các yếu tố quan trọng nhất trong việc cứu trợ. Khiến phải mất hơn một ngày để tiếp cận đống đổ nát sau khi cơn bão Katrina đi qua.

Ông đánh giá thấp mức độ của thảm họa với những hậu quả bi thảm. Được đào tạo để xác minh mọi sự thật, môi trường quân đội yêu cầu ông phải tránh được các quyết định đưa ra vội vã. Ông không nhận ra rằng trong trường hợp này tốc độ quan trọng hơn. Broderick phụ thuộc quá nhiều vào tình báo quân sự thay vì tin tưởng các nguồn tin địa phương hoặc chính phủ.

Chính vì kiến ​​thức chuyên môn sâu rộng về Thủy quân lục chiến của mình, ông đã giả định sai. Rằng các quan chức quan trọng của liên bang sẽ tự động báo cáo thông tin theo chuỗi chỉ huy. Dường như ông đã tin rằng sự xuất chúng của mình trong một lĩnh vực này sẽ khiến ông có năng lực trong lĩnh vực khác. Kiểu tự tin thái quá này là một dạng “bẫy chuyên môn”.

Một nguyên nhân khác, là đôi khi chính vì có kiến ​​thức và kinh nghiệm sâu sắc, các nhà lãnh đạo trở nên thiếu sáng suốt và dễ bị tổn thương. Ngay cả trong lĩnh vực của chính họ.

Các giám đốc điều hành của Motorola trong những năm 1990 đã bị ám ảnh bởi phương pháp cải tiến liên tục Six Sigma. Trong đó họ đã phát triển chuyên môn đáng kể. Đến nỗi họ đã bỏ lỡ tầm quan trọng sự chuyển dịch của ngành sang công nghệ kỹ thuật số; hay sự tụt hậu đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh.

Một thập kỷ sau, khi Apple lần đầu tiên phát hành iPhone của mình. Các chuyên gia công nghệ đã nhanh chóng gọi đó là một thất bại. Với CEO lúc đó là Steve Ballmer của Microsoft, người đã đầu tư vào mảng kinh doanh máy tính kết nối và PC của công ty. Ông tuyên bố rằng một thiết bị không có bàn phím QWERTY truyền thống không có cơ hội giành được thị phần đáng kể.

Hay gần đây, các nhà bán lẻ lớn đã phải vật lộn để cạnh tranh với Amazon vì các giám đốc điều hành cấp cao đã phụ thuộc quá nhiều vào chuyên môn vững chắc của họ với tư cách là người bán hàng; vào các chiến thuật quen thuộc như thiết kế cửa hàng, đóng cửa và thay đổi cách tiếp thị.

Trong mỗi trường hợp này, các chuyên gia cho rằng những gì họ biết là đúng và sẽ luôn như vậy. Khi thực tế thay đổi, suy nghĩ khép kín đó dẫn đến việc thực thi kém. Từ đó mang lại kết quả thấp hơn.

Khi bắt đầu xác định là chuyên gia, triển vọng của chúng ta có thể thu hẹp lại, cả trong công việc hàng ngày và trong thời điểm khủng hoảng.

Chúng ta miễn cưỡng thừa nhận sai lầm và thất bại, do đó cản trở sự phát triển của bản thân. Chúng ta tạo khoảng cách với những người “bên dưới”, khiến việc giành được tình cảm và sự tin tưởng của họ khó khăn hơn. Và khi động lực kinh doanh thay đổi, chúng ta có nguy cơ bị đồng nghiệp bỏ qua hoặc thay thế.

Những người bên ngoài thành thạo trong việc học hỏi những điều mới hoặc các thuật toán trí tuệ nhân tạo có thể thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn nhanh và tốt hơn. Theo thời gian, chính kiến ​​thức chuyên môn đã từng mang lại thành công có thể khiến chúng ta cảm thấy không hài lòng và trở nên bế tắc.

Bạn đã rơi vào tình trạng sáng tạo chưa? Bạn có cảm thấy “già” và mất liên lạc trong công việc của mình không? Những người khác có vẻ không thoải mái khi thách thức các giả định và ý tưởng của bạn? Diễn biến thị trường có bắt đầu khiến bạn ngạc nhiên không? Đây chỉ là một vài dấu hiệu cảnh báo rằng bạn đã rơi vào bẫy chuyên môn.

Bảy dấu hiệu cảnh báo rằng bạn đã sa vào bẫy chuyên môn:

  • Bạn không quen với các công nghệ hoặc phương pháp tiếp cận mới trong ngành của mình.
  • Khi ai đó hỏi tại sao bạn hoặc công ty thực hiện mọi việc theo một cách nhất định, bạn sẽ nghĩ. “Chà, đó là cách chúng tôi luôn làm”.
  • Khi đưa ra quyết định. Bạn tập trung vào mức độ rủi ro mà các lựa chọn của bạn gây ra hơn là vào các cơ hội mà chúng mang lại.
  • Bạn phát hiện ra rằng các đồng nghiệp đang làm việc cùng nhau theo những cách bạn không làm. Chẳng hạn như tin nhắn văn bản thay vì email; thiết bị di động thay vì máy tính để bàn.
  • Bạn tiếp tục đề xuất các chiến lược và chiến thuật cũ để giải quyết những thách thức mới.
  • Bạn cố gắng tạo ra các giải pháp cũ chính xác hơn bao giờ hết. Thay vì đi tiên phong trong những giải pháp hoàn toàn mới.
  • Millennials rời nhóm của bạn nhanh hơn so với họ rời khỏi nhóm khác trong công ty của bạn.

Giải pháp rất rõ ràng: Hãy cống hiến bản thân để học tập và phát triển. Quay ngược đồng hồ và khám phá lại một chút điều mà các Phật tử gọi là “tâm trí của người mới bắt đầu”.

Nhưng bằng cách nào?

Một số nhà lãnh đạo phi thường — một số người bận rộn nhất và năng suất nhất. Đã phát triển các chiến lược để thoát hoặc tránh bẫy chuyên môn. Chúng ta có thể học hỏi từ ví dụ của họ.

Minh Ngọc – theo Harvard Business Review

Xem các phần tiếp theo tại

> Đừng bị che mắt bởi kiến thức chuyên môn (P.2)

> Đừng bị che mắt bởi kiến thức chuyên môn (P.3)