Các ảo tưởng phổ biến
Các nhà quản lý truyền tải các kỳ vọng thấp đối với cấp dưới hiệu quả hơn so với truyền tải cho họ các kỳ vọng cao của mình, mặc dù đa phần đều tin rằng thói quen đó sẽ tạo ra các hiệu ứng ngược. Thực sự rất khó để họ có thể nhận ra một cách rõ ràng rằng khi nào họ đang chuyển tải các cảm xúc tiêu cực. Ví dụ minh họa:
Giám đốc khu vực Rockaway phủ nhận một cách mạnh mẽ rằng ông đã truyền tải các kỳ vọng thấp đối với những đại lý thuộc nhóm kém nhất (nhóm 3) – những người mà ông tin rằng không hề có bất kỳ cơ hội nào để trở thành những nhân viên giỏi. Tuy nhiên, thông điệp này, rõ ràng, các đại lý đều đã hiểu.
Một hệ quả điển hình đó là nhân viên đại lý thuộc nhóm 3 sẽ thôi việc. Khi nhà quản lý nói với nhân viên đó rằng ông cảm thấy tiếc nuối khi cô rời đi và nhận được phản hồi: “Không, ông không phải như vậy, ông đang cảm thấy vui mừng đấy chứ”. Mặc dù, trước đó, ông đã nói không nghĩ gì về cô nhưng thực tế, ông đã truyền tải các kỳ vọng thấp một cách không chủ ý. Và rồi, nhân viên khẳng định cách thể hiện của ông chẳng khác gì một yêu cầu thôi việc.
Những cảm xúc tiêu cực, trái lại, thường không truyền tải đủ rõ ràng. Một giám đốc đại lý bảo hiểm khác đã sao chép y chang mô hình thay đổi tổ chức đã được áp dụng tại văn phòng khu vực Rockaway, nhóm các nhân viên bán hàng mà cô đánh giá cao với các quản lý xuất sắc, những người bán hàng trung bình với quản lý trung bình… Tuy nhiên, kết quả tốt đẹp thu được không phải xuất phát từ sự thay đổi này.
Vì tò mò, giám đốc khu vực Rockaway đã tiến hành một cuộc điều tra và đã phát hiện ra rằng quản lý chịu trách nhiệm cho đơn vị có năng suất cao nhất không nhận ra rằng anh đang tự xem mình là người xuất sắc nhất. Thực tế, anh và các nhân viên trong nhóm của mình nghi ngờ giám đốc thực sự tin rằng có những sự khác biệt trong khả năng của họ. Sếp là một người phụ nữ lạnh lùng, thản nhiên và hờ hững – người luôn đối xử với nhân viên theo cách hết sức tẻ nhạt. Vì các kỳ vọng cao không được truyền tải đến họ nên họ không thể hiểu được lý do tại sao lại thay đổi cơ cấu tổ chức và không nhận ra được bất kỳ một sự quan trọng nào của quá trình này cả. Rõ ràng, cách mà nhà quản lý đối xử với nhân viên – không phải là cách mà họ tổ chức nhân sự – là chìa khóa để tạo ra các kỳ vọng và năng suất cao.
Những giấc mơ không thể thành hiện thực
Theo Pygmalion, các kỳ vọng của nhà quản lý buộc phải trải qua một “bài kiểm tra” thực tế trước khi được sử dụng như một công cụ để tăng năng suất làm việc. Để “những lời tiên đoán tự trở thành hiện thực”, chúng buộc phải được tạo thành từ những thứ gì đó cứng rắn hơn là sức mạnh của suy nghĩ tích cực hay sự tự tin quá quen thuộc trước cấp dưới – thân thiện trong trường hợp này là khái niệm có lẽ nên được sử dụng cho những tình huống khác.
Nhân viên sẽ không được tạo động lực để đạt được kết quả công việc ở mức cao nhất trừ khi họ thấy các kỳ vọng của sếp là khả thi và có thể đạt được. Nếu khuyến khích để hoàn thành những mục tiêu “không tưởng” thì cuối cùng, họ cũng sẽ từ bỏ nỗ lực cố gắng và tạo ra những kết quả thấp hơn so với khả năng của họ. Thực tế tại một công ty sản xuất đồ điện đã chứng minh điều này. Công ty phát hiện ra rằng sản lượng thực sự giảm nếu như chỉ tiêu được đặt ra quá cao, bởi vì công nhân đơn giản sẽ ngừng cố gắng để đạt được chúng. Hay nói cách khác, “việc sử dụng củ cà rốt để nhử con lừa trong khi củ cà rốt được ông xà ích buộc vào lưng con lừa cùng với chiếc xe hàng nặng đằng sau” của nhiều nhà quản lý không phải là một biện pháp tạo động lực tốt.
Con lừa đang cố hết sức kéo chiếc xe hàng nặng để tiến đến củ cà rốt ở ngay trước mũi nó. Nó luôn cố gắng tiến về phía trước với một mục đích rõ ràng là vươn tới củ cà rốt và có một bữa ngon lành. Nhưng nó chẳng bao giờ vươn tới được vì củ cà rốt được ông xà ích buộc vào lưng nó cùng với chiếc xe hàng nặng đằng sau. Nó chỉ luôn cố vươn tới mục đích mà đâu có quay lại để tìm nguyên nhân tại sao củ cà rốt lại được ở vị trí cao vậy. Nó cũng chẳng quan tâm xem chiếc xe đi đến đâu, điều này chỉ có ông xà ích với củ cà rốt là biết thôi. Đến cuối buổi nó ngậm ngùi ăn những cọng cỏ mà ông xà ích đưa cho để lấy sức, đến sáng hôm sau lại tiếp tục theo đuổi hành trình vươn tới củ cà rốt!
Một nghiên cứu được thực hiện bởi David C. McClelland (Đại học Harvard) và John W. Atkinson (Đại học Michigan) đã chứng minh rằng mối quan hệ giữa động lực và các kỳ vọng thay đổi theo đường cong hình chuông.
Mức độ thúc đẩy và nỗ lực tăng lên cho tới khi kỳ vọng về thành công đạt khoảng 50%, sau đó bắt đầu giảm mặc dù kỳ vọng về thành công vẫn tiếp tục tăng. Không có động cơ hay hành vi nào được khuấy động khi mục tiêu được cho là gần như không chắc chắn hoặc gần như không thể đạt được.
Hơn thế nữa, đúng như Berlew và Hall đã chỉ ra, nếu cấp dưới không đáp ứng được các kỳ vọng về hiệu quả làm việc mà gần với những nguyện vọng của riêng họ thì họ sẽ hạ thấp mục tiêu và tiêu chuẩn thành tích của riêng mình, khi đó, hiệu quả cũng sẽ có xu hướng giảm và những thái độ tiêu cực đối với nhiệm vụ hoặc công việc đó cũng dần trở nên mạnh mẽ hơn. Do đó, không có gì ngạc nhiên rằng thất bại của cấp dưới trong việc đáp ứng những kỳ vọng cao, phi thực tế của nhà quản lý sẽ dẫn tới một mức độ cao của tình trạng thôi việc hoặc có chủ ý hoặc không có chủ ý.
Bí mật của sự vượt trội
Một vài điều diễn ra trong tâm trí của các nhà quản lý xuất sắc không hề xuất hiện trong đầu của những nhà quản lý có năng lực kém hơn, hay nói chính xác là thiếu hiệu quả. Trong khi các nhà quản lý xuất sắc luôn kiên định trong việc tạo ra các kỳ vọng cao về năng suất mà nhân viên có thể thực hiện thì những nhà lãnh đạo yếu kém lại không thành công trong việc giành được những sự tương tác tích cực đó từ phía cấp dưới. Vậy thì điều gì tạo nên sự khác biệt ở đây?
Câu trả lời, một phần, có vẻ đó là do các nhà quản lý xuất sắc có sự tự tin về khả năng của họ trong việc phát triển tài năng của cấp dưới lớn hơn rất nhiều so với những nhà quản lý khác. Trái ngược lại với những gì đã được giả định, các kỳ vọng cao của những con người tài giỏi này, về cơ bản, được dựa trên điều họ nghĩ về chính họ – về khả năng của riêng họ trong việc lựa chọn, đào tạo và tạo động lực cho nhân viên. Điều mà các nhà quản lý tin về họ có những ảnh hưởng không hề dễ để nhận ra tới điều mà họ tin tưởng vào cấp dưới, điều mà họ kỳ vọng đối với những người làm việc dưới sự quản lý của mình và cách mà họ đối xử với những con người đó. Nếu tự tin vào khả năng của mình trong việc phát triển và khuyến khích cấp dưới đạt được một mức độ cao trong thành tích thì họ sẽ có kỳ vọng rất lớn về cấp dưới và sẽ đối xử với họ với niềm tin rằng các kỳ vọng đó sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, nếu nghi ngờ về khả năng của mình trong việc thúc đẩy nhân viên thì họ sẽ kỳ vọng ít hơn và sẽ có cách cư xử phản ánh rõ nét thái độ không tin tưởng vào cấp dưới.
Điều mà các nhà quản lý tin về họ có những ảnh hưởng không hề dễ để nhận ra tới điều mà họ tin tưởng vào cấp dưới, điều mà họ kỳ vọng đối với những người làm việc dưới sự quản lý của mình và cách mà họ đối xử với những con người đó.
Hay nói cách khác, việc công khai thành công và sự tự tin của các nhà quản lý xuất sắc vào khả năng của riêng họ sẽ khiến cho các kỳ vọng cao trở nên đáng tin hơn. Kết quả, cấp dưới của họ sẽ chấp nhận chúng khả thi và cố gắng để đạt được.
Tầm quan trọng của những gì mà một nhà quản lý tin vào khả năng tạo động lực và đào tạo của riêng họ được minh họa bởi câu chuyện “Sweeney’s Miracle” (Điều kỳ diệu của Sweeney) – một lời tiên đoán tự trở thành hiện thực trong giáo dục và quản lý.
James Sweeney đã dạy về tâm thần học và quản trị trong kinh doanh tại Đại học Tulane, và ông cũng chịu trách nhiệm cho hoạt động của Trung tâm Tin – Y sinh tại đó. Sweeney tin rằng ông có thể dạy cho một người ít học để trở thành một nhân viên điều khiển máy tính xuất sắc.
George john – từng là nhân viên gác cổng bệnh viện – cuối cùng đã trở thành người trông coi trung tâm máy tính. Sweeney chọn ông bởi vì ông đã chứng minh được niềm tin của mình. Vào các buổi sáng, Johnson làm công việc thường ngày của mình và vào những buổi chiều, Sweeney lại dạy ông về máy tính.
Johnson đã học được rất nhiều về máy tính. Sau đó, có một người tại trường đại học chia sẻ rằng để trở thành một nhân viên điều khiển máy tính thì phải đạt được một số điểm IQ nhất định. Johnson tham gia bài kiểm tra và chỉ số IQ của ông đã nói lên rằng ông không thể học được cách đánh máy huống hồ gì là điều khiển một chiếc máy tính.
Tuy nhiên, Sweeney không bị thuyết phục. Ông đe dọa sẽ rời bỏ trung tâm trừ khi Johnson được cho phép học lập trình và điều khiển máy tính. Sweeney thắng thế và ông vẫn ở lại điều hành trung tâm. Giờ đây, Johnson đã trở thành người giám sát phòng máy chính và chịu trách nhiệm đào tạo nhân viên mới về lập trình cũng như điều khiển máy tính.
Các kỳ vọng của Sweeny được dựa việc ông tin vào khả năng dạy người khác của mình chứ không phải vào các chứng chỉ về khả năng học tập của Johnson. Những gì mà các nhà quản lý tin vào khả năng đào tạo và thúc đẩy cấp dưới của họ rõ ràng cũng là nền tảng để các kỳ vọng cao và khả thi được xây dựng.
Những năm đầu có tính quyết định
Các kỳ vọng của cấp quản lý có tác động mạnh mẽ, nhất là đối với người trẻ. Vì các cấp dưới, theo thời gian, sẽ trưởng thành và tích lũy kinh nghiệm nên hình ảnh về bản thân (Self-image) của họ dần dần trở nên cứng rắn hơn và họ bắt đầu xem bản thân mình như những gì mà các thành tích trong quá khứ đã phản ánh. Những nguyện vọng của riêng họ và các kỳ vọng của cấp trên ngày càng bị kiểm soát bởi “thực tế” về năng suất làm việc trong quá khứ của họ. Đối với những nhân viên này và nhà quản lý, thật khó để tạo ra những kỳ vọng cao có tính tương tác với nhau trừ khi nhân viên đã có một quá trình làm việc ấn tượng.
Điều ngẫu nhiên là khuôn mẫu này cũng tương đồng với khuôn mẫu ở các trường học. Các thử nghiệm của Rosenthal với những lời tiên đoán tự trở thành hiện thực trong giáo dục chứng minh rằng các kỳ vọng của giáo viên trong việc tác động tới tăng trưởng trí tuệ của trẻ hiệu quả hơn đối với các em bé nhỏ tuổi. Ở các lớp học thuộc cấp dưới, đặc biệt là lớp 1 và lớp 2, hiệu ứng từ các kỳ vọng của giáo viên còn trở nên dữ dội hơn nữa. Đối với các lớp thuộc cấp trên, những lời tiên đoán của giáo viên dường như ít có ảnh hưởng tới sự tăng trưởng trí tuệ của học sinh, mặc dù chúng tác động tới động lực và thái độ của từng người đối với việc học.
Trong khi tác động giảm trong các kỳ vọng của giáo viên không được giải thích một cách hoàn toàn thì rất có lý để kết luận rằng những đứa trẻ nhỏ tuổi hơn dễ bảo hơn rất nhiều.
Pygmalion – Chìa khóa để cải thiện hiệu suất trong tương lai
Những năm đầu trong một công ty hoặc một tổ chức – khi những người trẻ có thể bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các kỳ vọng của cấp quản lý – là yếu tố cốt lõi để xác định năng suất làm việc và tiến trình sự nghiệp trong tương lai.
Trong nghiên cứu được thực hiện tại AT&T, Berlew và Hall đã kết luận rằng mối tương quan giữa việc một công ty kỳ vọng ở một nhân viên trong năm đầu tiên nhiều như thế nào và nhân viên đó có thể đóng góp nhiều như thế nào trong 5 năm tiếp theo “hấp dẫn tới mức không thể làm ngơ được”.
Sau đó, họ đã nghiên cứu lịch sử thành tích của 18 cử nhân đại học làm việc tại một số công ty điều khiển máy tính khác của AT&T trong vai trò thực tập sinh của bộ phận quản lý. Một lần nữa, họ nhận ra rằng cả kỳ vọng lẫn hiệu quả công việc trong năm đầu tiên có mối liên hệ khăng khít với thành công đạt được trong khoảng thời gian tiếp theo.
Berlew và Hall kết luận: “Trong năm đầu tiên, một điều hết sức quan trọng sẽ xuất hiện. Việc đáp ứng được các kỳ vọng cao, có tính quyết định của công ty trong giai đoạn này sẽ kéo theo một sự nhận thức về những thái độ tích cực và các tiêu chuẩn cao trong công việc. Kết quả là, những thái độ và tiêu chuẩn đầu tiên này sẽ dẫn đường và thúc đẩy cho thành tích và thành công rực rỡ trong những năm sau đó. Đồng thời, một nhân viên mới được lên làm quản lý vượt qua được thử thách của một nhiệm vụ có nhiều đòi hỏi cao, sau đó, cũng sẽ được giao một công việc có mức độ thử thách cao hơn và đóng góp của anh ta sẽ tăng lên khi đáp ứng được các kỳ vọng lớn dần của công ty đối với mình. Chìa khóa ở đây là Pygmalion coi năm đầu tiên như là giai đoạn học hỏi có tính quyết định – một khoảng thời gian duy nhất mà thực tập sinh sẵn sàng để phát triển hoặc thay đổi theo hướng đạt được các kỳ vọng của công ty”.
Minh Anh Theo Harvard Business Review.
