Vào những năm 1980, hầu hết các công ty của Mỹ nhận định rằng sản phẩm muốn đạt chất lượng cao phải hao tổn nhiều chi phí. Motorola là một trong những tập đoàn có cùng quan điểm như thế. Chính kiểu tư duy này khiến Motorola không có bất kỳ động thái nào mang lại hiệu quả mà chỉ có vài hoạt động đơn lẻ.
Bill Smith – Kỹ sư của Motorola đã nghiên cứu mối quan hệ giữa vòng đời sản phẩm và số lần phải sửa chữa lại trong suốt quá trình sản xuất. Ông đã kết luận rằng “Một sản phẩm có khuyết tật, đã được phát hiện và sửa chữa ngay trong quá trình sản xuất, khuyết tật đó sẽ mất đi nhưng sau đó trong quá trình khách hàng sử dụng, nó lại xuất hiện”.
Nếu sản phẩm không bị khuyết tật trong sản xuất thì cũng hiếm khi khách hàng tìm ra khuyết tật trong quá trình tiêu dùng. Từ đây, ông nảy ra quan điểm rằng: Chất lượng sản phẩm có được là do phòng ngừa sai sót từ đầu, ở khâu thiết kế, kiểm soát quy trình sản xuất và hơn hết là mối liên hệ với chi phí.
Câu chuyện này trở thành tiền đề cho Six Sigma nảy sinh. Dựa vào quan điểm của Bill Smith, một kỹ sư điện tử của Motorola mang tên Mikel Harry đã tạo nên một quy trình cải tiến mẫu mã sản phẩm, giảm thời gian sản xuất và chi phí sản xuất cho công ty.
Bob Galvin, Giám đốc điều hành Motorola thời đó đã nói rằng: “Six Sigma đã tiếp thêm sức mạnh cho Motorola trong việc thực hiện các mục tiêu cải tiến tưởng chừng không thể đạt được. Đầu những năm 80, công ty đã đặt ra chỉ tiêu trong 5 năm tới phải cải tiến được 10 lần và kết quả thực tế là công ty đã đạt được chỉ tiêu trong 2 năm”.
Six Sigma được hiểu như thế nào?
Câu chuyện của Motorolar truyền cảm hứng cho rất nhiều doanh nghiệp, ngoài thành công của các ông lớn điển hình: Toyota, General Electrics. Ta có thể kể đến Sony, Johnson&Johnson hay Dupont…
“Sigma” được chọn từ bảng chữ cái alphabet. Nó là ký hiệu đại diện cho “độ lệch chuẩn” của một tập hợp, độ lệch chuẩn cho chúng ta biết “sự biến động” của một hoạt động hoặc quá trình sản phẩm. Trong kỹ thuật thống kế một dao động bằng sáu sigma.
Cùng ngẫm một ví dụ sinh động, khách hàng yêu cầu thời gian giao hàng là 6 ngày kể từ khi đặt hàng, thực tế công ty đã đạt được giá trị trung bình là 5.8 ngày. Thoạt nhìn, ta nghĩa rằng công ty thành công khi giao nhanh hơn yêu cầu. Tuy nhiên, phân tích sự dao động, tính được mức dao động là 8 ngày. Tức thời gian giao hàng rơi vào 5.8+/-0.8, nếu thời gian giao hàng đạt +0.8 thì mất 6.6 ngày hàng mới giao tận tay khách. Kết quả là công ty quá chậm so với yêu cầu và khi tái diễn nhiều lần, tỉ lệ khách lựa chọn nhà cung cấp khác rất cao.
Vậy nếu giao hàng trong 5 ngày, kết quả chắc chắn đáp ứng yêu cầu nhưng chi phí giao hàng tăng. Giải pháp là đạt mức thời hạn giao 6+/-0, tức là giảm sai lệch quanh giá trị trung bình. Đây là cách thoả mãn nhu cầu khách hàng đồng thời thời tiết kiệm chi phí sản xuất.
Bản chất của Six Sigma là cải tiến các quy trình sao cho những khuyết tật không có cơ hội xảy ra, bằng cách xác định tác nhân chính gây ra thay vì tìm hiểu các giải pháp ngắn hạn.
Mô hình cải tiến Six Sigma theo các bước DMAIC
Bước 1. Define (Xác định)
Đây là giai đoạn khởi đầu của tiến trình cải tiến, nhằm xác định mục tiêu mà nhà lãnh đạo muốn đạt được thông qua dự án. Đối với doanh nghiệp, cần xác định 3 yếu tố cơ bản:
- Khách hàng của ta là ai? Họ cần gì ở chúng ta? Các yêu cầu cơ bản của khách hàng là gì?
- Sơ đồ quá trình hoạt động của chúng ta như thế nào?
- Chúng ta muốn cải tiến các chỉ số năng suất, chất lượng thêm bao nhiêu phần trăm, phạm vi của dự án liên quan đến những bộ phận nào? Các nguồn lực cần có là gì?
Bước 2. Measure (Đo lường)
Đây là bước đánh giá trên cơ sở lượng hoá năng lực hoạt động của tiến trình. Dựa vào việc thu thập và phân tích các dữ liệu hoạt động, ta sẽ đánh giá được năng lực của tiến trình ra sao. Nói một cách dễ hiểu, nhờ bước đo lường này ta biết tiến trình đang ở mức mấy sigma. Kể cả những thay đổi trong từng khâu, chúng ta cần tính toán các giá trị trung bình của chỉ tiêu từ đó nhận diện tác động của biến động vào toàn bộ dây chuyền sản xuất.
Mô tả mối quan hệ giữa kết quả đầu ra và các yếu tố của quá trình tạo ra đầu ra bằng một hàm toán học như sau: Y=f(X) hay Y=f(x1, x2, x3,…xk). Trong đó, Y là kết quả đầu ra và X là các yếu tố đầu vào.
Trong đó hệ thống Six Sigma đặt ra công việc cho nhà quản lý vấn đề theo dõi mối quan hệ giữa X và Y, cần phải tính toán tác động của sự thay đổi X tới Y và xác định các yếu tố X có ảnh hưởng nhiều nhất đến Y.
Xuất phát từ Y để xác định và điều chỉnh X nhằm chắc chắn mục tiêu Y sẽ đạt được thông qua kiểm soát Y. Y có thể là mục tiêu chiến lược, lợi nhuận, năng suất, chất lượng sản phẩm, sự thoả mãn của khách hàng,… Và X có thể là nguyên vật liệu, công nghệ, R&D, trình độ lao động, kỹ năng quản lý, thiết kế, quá trình sản xuất và kinh doanh,…
Bước 3. Analyze (Phân tích)
Phân tích những số liệu thu thập được ở giai đoạn đo lường để có thể giả thuyết về nguyên nhân của dao động và tiến hành kiểm chứng, xác định những điểm tạo ra giá trị gia tăng (Value added) và những điểm không tạo ra giá trị gia tăng (Non – Value added), tìm ra nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề gây ảnh hưởng tới quy trình cũng như những điểm nút cổ chai (bottleneck) trong quá trình sản xuất.
Một số công cụ thường được áp dụng trong giai đoạn này đó là 5Why, biểu đồ phân tán, phân tích tương quan hoặc hồi quy, phân tích phương sai,…
Bước 4. Improve (Cải tiến)
Tại bước này, chúng ta thiết kế và triển khai các giải pháp nhằm loại trừ biến động, điểm bất hợp lý tại các khu vực trọng yếu ở bước 3. Bước này chú trọng việc tiến hành một số thực nghiệm tương ứng để đánh giá kết quả cải tiến đạt được theo mục tiêu xác định tại bước 1.
Dùng công cụ 5S, Kanban, DOE, JIT, Bảo trì năng suất toàn diện, VSM sẽ hữu ích trong bước này.
Bước 5. Control (Kiểm soát)
Đây là bước xuất hiện trong hầu hết các quy trình làm việc hiện tại. Tại đây, chúng ta áp dụng những cải tiến vào quá trình, đánh giá kết quả, chuẩn hoá các cải tiến thành văn bản quy trình và theo dõi hiệu quả. Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
