Nói đến Philip Kotler thì hẳn ai trong giới marketing chắc đều không lạ lẫm gì. Và ở tác phẩm này là một sự kết hợp tuyệt vời cho ra mô hình đầy ngỡ ngàng và thú vị của hai chuyên gia bậc thầy về đổi mới và tiếp thị là Fernando Trías de Bes và Philip Kotler trong tác phẩm “Cách tân để thắng” (Nguyên tác “Winning at innovation”)
Và tất nhiên quyển sách hay như thế này; cũng không dễ đọc dễ thực hiện, cần nghiên cứu cho đến thấm nhuần thì cuốn sách mới có thể giúp ích cho ta được bởi rất nhiều kiến thức khó. Dù có không trở thành một nhà cách tân; thì quyển sách này cũng giúp ích được rất nhiều ở việc mở mang kiến thức.
Quyển sách nhắm đến ai?
Nhắm đến những ai muốn học cách biến một tổ chức thành một tổ chức mang tính cách tân. Cuốn sách này sẽ thu hút rất nhiều CEO; tổng giám đốc, các chuyên gia tiếp thị, hoặc giám đốc bộ phận cách tân – cũng như các nhà quản lí muốn có nhiều sáng tạo và cải tiến hơn ở nhân viên của mình. Quyển sách cũng hữu dụng không kém với các sinh viên quản trị kinh doanh và quản trị nói chung.
Cách tân là một quá trình hỗn độn – khó lường; khó quản lý; có đến 96% lãnh đạo xem sáng tạo là không thể thiếu với doanh nghiệp mình nhưng chỉ có 23% thành công trong việc biến nó thành một phần không thể thiếu trong doanh nghiệp; mà thiếu sáng tạo thì không có cách tân.
Nhưng một số công ty được làm rất tốt việc cách tân và đổi mới. Hãy xem xét Apple, 3M, P&G, Sony, Samsung, Starbucks và nhiều hãng khác. Và cụ thể 3M đã quản lý; tạo ra hơn 38 công nghệ cốt lõi và đã đưa 50.000 sản phẩm và 2.000 nhãn hiệu trên thị trường.
Dưới đây là tóm tắt một số nội dung chính trong việc giải quyết các câu hỏi trên.
Rào cản của doanh nghiệp trước cách tân
Nguyên nhân của vấn đề được cuốn sách liệt kê cô đọng đầy thuyết phục trong bảy rào cản lần lượt: Cách tân thực ra nghĩa là gì? Phân bổ trách nhiệm không rõ ràng. Nhầm lẫn cách tân với sáng tạo. Thiếu khuôn khổ. Thiếu kiểm soát. Thiếu điều phối. Thiếu tập trung vào khách hàng.
Ai là người phụ trách về cách tân? Sự nhầm lẫn cách tân đồng nghĩa với tiến bộ công nghệ nên trong thế kỷ 20 phổ biến tại các công ty là trách nhiệm thuộc về phòng R&D. Cách tân không phải vấn đề dành cho một số ít người được chọn mà là trách nhiệm của toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, chúng ta biết rằng khi mọi người cùng chịu trách nhiệm về một điều gì đó thì chả có ai gánh trách nhiệm và trách nhiệm bị phủi đi. Một tổ chức đầy những con người sáng tạo chưa hẳn là một tổ chức có tính cách tân. Sáng tạo, ý tưởng và công nghệ mới tự chúng không hoàn thành công việc, quá trình cách tân cần phải có người quản lý.
Khi sáng tạo không đi kèm với quản lý cách tân đúng đắn có nguy cơ dẫn đến tổ chức đi đến thất bại. Thành công không phải là vấn đề may mắn, cách tân đòi hỏi những con người sáng tạo nhưng nó cũng đồng nghĩa với việc đặt ra mục tiêu rõ ràng, định nghĩa các chiến lược, xác định các nguồn lực và rủi ro liên quan, phân công trách nhiệm, phân định rõ ràng và xác định quá trình cách tân. Từng mảng trên phải có người chịu trách nhiệm.
Mọi người đều đưa ra ý tưởng và do thiếu các qui tắc rõ ràng là nên làm gì với chúng, chúng chết yểu trước khi nảy nở. Kết quả mọi người bị mất động lực, ngừng đưa ra các ý tưởng mới. Nói gì thì nói những doanh nghiệp hằng ngày phải vận hành hiệu quả để duy trì lợi nhuận và tạo ra dòng tiền. Thực sự rất khó nghĩ cách làm điều gì đó khác biệt trong khi bạn vẫn đang làm điều đó, chúng ta cần dừng lại, nghĩ về điều mình làm trước tới nay và sau đó thay đổi nó.
Mô hình cách tân A-đến-F
Để vượt qua được các rào cản nêu trên; dựa trên kết quả phân tích nhiều doanh nghiệp có tính cách tân hoặc có kết quả tốt xét qua thời gian và nguồn lực dành cho cách tân; hai tác giả đã xây dựng mô hình A-đến-F; cố gắng tạo cho nó sự linh hoạt, ứng dụng được đối với mọi doanh nghiệp; và đủ bao quát để tương thích cho cả cách làm trong quá khứ; lẫn tương lai liên quan đến cách tân.
Trước khi đi vào mô hình, cuốn sách nêu lên một vấn đề muôn thuở thuộc bản chất con người là không một ai thích thay đổi. Con người xem thay đổi là chuyện cần phải tránh, thay đổi là bỏ thêm công sức, tăng thêm rủi ro trong công việc và kết quả là trong các tổ chức và cả thế giới này tồn tại một sức ì với mong mỏi duy trì hiện trạng, cản trở cải tiến và cách tân. Doanh nghiệp đối mặt với một nghịch lý: vừa phải giữ vững hiệu quả và vừa phải suy nghĩ về cách thay đổi điều đang hiệu quả ngày hôm nay
Để giải quyết mục tiêu kép này, quy trình cách tân là giải pháp. Như đã đề cập, không thể nào thậm chí phản tác dụng nếu vừa bắt ai đó; cố gắng thay đổi cách hoàn thành một công việc; vừa đòi hỏi họ thực hiện công việc đó thật hiệu quả. Thật sự tốt hơn khi cứ để một người tiếp tục thực hiện theo lề lối hiệu quả cũ; và dùng một người khác để kiếm một lề lối hiệu quả hơn. Theo kết quả quan sát từ các doanh nghiệp cách tân nhất thế giới; người được phân công nhiệm vụ cách tân được tách ra – một phần hoặc hoàn toàn sự vụ hàng ngày.
Mô hình A-đến-F không phải là một quy trình; mà là danh sách các vai trò chủ chốt tồn tại trong các doanh nghiệp; có hoạt động cách tân tốt nhất trong thời gian gần đây. Hai tác giả khuyến nghị rằng nếu một doanh nghiệp muốn cách tân; họ phải xác định và phân công các vai trò cho các cá nhân cụ thể và sau đó; với những mục tiêu, nguồn lực; thời hạn đã có sẵn; những con người này sẽ tự do tương tác nhằm tạo quy trình của riêng họ. Các vai trò bao gồm:
Người kích hoạt – Activators: là người hay cơ chế đóng vai trò khởi đầu quy trình cách tân bên trong một tổ chức
Người tìm kiếm – Browsers: là người thu thập thông tin hỗ trợ, làm rõ; tìm cảm hứng và phân giải liệu một ý tưởng mới có nên đi xa hơn trong quy trình cách tân hay không.
Người sáng tạo – Creators: là người đưa ra ý tưởng trong suốt quá trình cách tân.
Người phát triển – Developers: là người chuyển ý tưởng thành phát minh để làm ra sản phẩm và dịch vụ.
Người thực thi – Executors: là người triển khai trên thực tế và hiệu quả một cách tân cụ thể.
Người hỗ trợ – Facilitators: là người cân chỉnh và trang bị các vấn đề rủi ro cho quá trình cách tân.
Ưu điểm của mô hình này thứ nhất là vai trò chứ không phải là giai đoạn; thứ hai tạo ra công thức cộng tác mới và thứ ba là vai trò chứ không phải các phòng ban. Trong phần này, hai tác giả trình bày chi tiết thiết kế quy trình mô hình A-đến-F với các khía cạnh; cá nhân chịu trách nhiệm trong mỗi vai trò; kỹ thuật sử dụng ở mỗi vai trò; tổng thời gian và thời gian phân bổ; nguồn lực phân bổ.
Để minh họa, hai tác giả đã dùng ba phụ lục bao gồm: các ví dụ về thiết kế; chi tiết về các công việc cộng tác và ví dụ; các kỹ thuật kiểm tra từ khái niệm đến sản phẩm hoàn chỉnh. Điều thú vị là các tác giả minh họa qua các bảng, biểu với hướng dẫn rõ ràng; theo thứ tự tóm tắc từng chương dễ theo dõi cho các cá nhân theo từng vai trò; các kỹ thuật áp dụng cho từng vai trò cụ thể cho một hệ thống cách tân toàn diện; bằng cách này họ sẽ tương tác tự do để tạo ra quy trình của riêng họ.
Ở phần 2 của công trình này đề cập đến:
– Lập kế hoạch cách tân trong đó lưu ý; phải phân biệt quyết định cách tân và; mục tiêu cách tân và điều quan trọng là chúng ta muốn cạnh tranh như thế nào? Chơi để không thua và chơi để thắng.
– Thước đo cách tân, nêu ra có đến 25 thước đo khác nhau dựa vào; kinh tế, cường độ, hiệu quả, văn hóa và cách phối hợp.
– Cách nuôi dưỡng văn hóa sáng tạo trong đó đáng lưu ý; là sự sợ hãi nói chung là rào cản lớn nhất với cải tiến; điều mà trước đó cha đẻ của quản lý chất lượng – W. E. Deming trong tác phẩm nổi tiếng Vượt qua khủng hoảng đã từng nêu ra; và cần thiết phải vượt qua và loại bỏ sự sợ hãi. Khi con người ta vui vẻ, lạc quan thì sức sáng tạo mới bùng phát; do đó hai tác giả đã nêu thêm một điều lý thú là có được một ngày vui vẻ dự đoán sẽ có sáng tạo vào ngày kế tiếp!
– Động viên và khen thưởng đề cập đến sự cần thiết kết hợp các dạng động viên hiện kim; hiện vật, hữu hình với các phần thưởng vô hình như công nhận công khai, hỗ trợ phương tiện; chi phí, thời gian để khuyến khích tạo ra nhiều ý tưởng, sáng tạo. Trong phần này hai tác giả lưu ý; đến một nghịch lý là địa vị một người trong hệ thống cấp bậc của tổ chức càng cao; thì người đó càng có ít ảnh hưởng đến những vị trí thấp hơn. Do đó việc công nhận công khai thì nên là người có địa vị cao nhất; còn khen thưởng mang tính chất kinh tế thì nên từ người quản lý trực tiếp.
Đổi mới, cách tân gắn liền với tiếp thị là cách phối hợp lạ và hiệu quả. Cuốn sách là một người hướng dẫn, gợi ý; gây cảm hứng và tiếp sức cho tất cả những ai đang trăn trở, tìm kiếm, vận dụng cách nghĩ mới; làm mới trong quá trình buộc phải thay đổi hiện trạng chứ không chỉ hô hào và khẩu hiệu.
Lê Thành Thắng theo Tạp chí Tia sáng, Cách tân để thắng – Mô hình A đến F.
Xem thêm: Bài học từ người cô độc
ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG DOANH NGHIỆP
