Quyền lực nhà lãnh đạo xuất phát từ đâu? Bất kể bạn đã ở trong vai trò một nhà lãnh đạo bao lâu hoặc hành trình khó đến đó như thế nào. Bạn chỉ đơn thuần là ngồi ở vị trí cao. Trừ khi, bạn có thể làm cho nhân viên cố gắng hết mình để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Thật không may, nhiều nhà lãnh đạo lại đánh mất giá trị này.

Quyền lực chính là nguyên nhân khiến các nhà lãnh đạo bị ám ảnh về kết quả và luôn muốn kiểm soát nó. Do đó, họ đối xử với nhân viên như là một phương tiện. Điều này làm cho mọi nhà lãnh đạo bất an. Về mục tiêu, về lương thưởng, về sự thất bại,… Hậu quả là mọi người ngừng cảm xúc tích cực. Nỗ lực để thực nghiệm và học hỏi của họ bị kìm hãm.

Ví dụ điển hình là dịch vụ cung cấp thực phẩm ở Anh. Những người lái xe, giao sữa và bánh mì phải cung cấp cho hàng triệu khách mỗi ngày. Trong khi, các nhà quản lí chỉ quan tâm đến việc giảm chi phí và cải thiện thời gian giao hàng. Chính vì thế mỗi tuần lại có những cuộc họp với hàng tá vấn đề được đặt ra [khiếu nại, lỗi dịch vụ,..] Và cuối cùng, những người cấp dưới trở nên bất mãn với công việc. Ảnh hưởng đến kết quả chung.

Kiểu lãnh đạo từ trên xuống này đã lỗi thời. Và quan trọng, nó đã bắt đầu phản tác dụng. Bằng cách tập trung quá nhiều vào mục tiêu kiểm soát và kết quả mà không đủ quan tâm về nhân viên của họ. Vì quyền lực mà các nhà lãnh đạo đang làm cho việc đạt được kết quả mong muốn của riêng họ ngày càng trở nên khó khăn hơn.

Chìa khóa chính là giúp mọi người cảm thấy có mục đích, có động lực và tràn đầy sinh lực để họ có thể phát huy năng lực tốt nhất của mình hoàn thành công việc.

Có một số cách để làm điều này, như tôi phác thảo trong cuốn sách mới của tôi “Tồn tại trong công việc” [Alive at work]. Nhưng một trong những cách tốt nhất là áp dụng tâm trí khiêm tốn của một người lãnh đạo phụng sự [servant leader]. Các lãnh đạo phụng sự nhìn thấy vai trò quan trọng của họ khi phục vụ nhân viên để họ khám phá và phát triển, cung cấp sự hỗ trợ hữu hình và tinh thần khi họ thực hiện điều đó.

quyền lực nhà lãnh đạo

Nói một cách thẳng thắn, những người lãnh đạo phụng sự có sự khiêm nhường, can đảm và thấu hiểu để thừa nhận rằng họ có thể hưởng lợi từ sự chuyên môn của những người có ít quyền lực hơn các nhà lãnh đạo. Họ tích cực tìm kiếm những ý tưởng và đóng góp độc đáo của nhân viên mà họ hỗ trợ. Đây là quyền lực mềm khiến các nhà lãnh đạo phụng sự tạo ra một nền văn hóa học tập và một bầu không khí khuyến khích những người nhân viên theo sau trở nên tốt nhất có thể.

Sự khiêm tốn và sự lãnh đạo phụng sự không ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo có lòng tự trọng thấp, hoặc có thái độ phục vụ nhân viên của họ. Thay vào đó, lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh rằng trách nhiệm của một nhà lãnh đạo là tăng tính sở hữu [ownership], quyền tự chủ và trách nhiệm của nhân viên – để khuyến khích họ suy nghĩ cho bản thân và thử những ý tưởng của riêng họ.

Đặt câu hỏi gợi ra vấn đề tiềm ẩn – lắng nghe cách giải quyết

Nghe có vẻ đơn giản: Thay vì nói cho nhân viên biết cách làm tốt hơn, hãy bắt đầu bằng cách hỏi họ cách bạn có thể giúp họ thực hiện công việc của họ tốt hơn, nhưng tác động của phương pháp này có thể rất mạnh.

Hãy xem xét việc kinh doanh cung cấp thực phẩm đã đề cập trước đó. Một khi mô hình truyền thống của nó bị gián đoạn bởi các công ty giao hàng mới hơn, nhóm quản lý đã quyết định rằng mọi thứ cần phải thay đổi. Công ty cần cạnh tranh về dịch vụ khách hàng tuyệt vời nhưng để làm như vậy, họ cần sự hỗ trợ của những nhân viên cung cấp dịch vụ. Và, họ cần những ý tưởng có thể làm cho công ty trở nên cạnh tranh hơn.

Sau khi gặp gỡ với các chuyên gia tư vấn tại PriceWaterHouse Coopers và trải qua một số đào tạo. Nhóm quản lý đã thử một cách mới cho các cuộc họp hiệu suất hàng tuần của họ với các tài xế.

Thay vì nhìn vào những lỗi nhỏ nhặt; mỗi người quản lý được huấn luyện để hỏi người lái xe của họ. “Làm thế nào tôi có thể giúp bạn cung cấp dịch vụ tuyệt vời?” Như đã trình bày trong nghiên cứu của Bradley Owens và David Heckman. Các nhà lãnh đạo cần phải thực hiện những hành vi phụng sự này với nhân viên để nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn.

quyền lực nhà lãnh đạo

Ban đầu, đã có những sự hoài nghi lớn về cách làm này. Mức độ các tài xế không thích của người quản lý là rất cao. Và mức độ tin tưởng rất thấp. Nhưng khi các nhà quản lý kho hàng tiếp tục hỏi. “Làm thế nào tôi có thể giúp bạn cung cấp dịch vụ tuyệt vời?” Một số tài xế bắt đầu đưa ra đề xuất. Ví dụ, một người lái xe đã đề xuất các sản phẩm mới như sữa chua và pho mát mà các bậc phụ huynh có thể được giao sớm. Và đưa bữa trưa cho con cái của họ trước khi đi học. Một người lái xe khác nghĩ đến một cách để báo cáo tình trạng thiếu hụt hàng tồn kho nhanh hơn để hạn chế tình trạng khách hàng không nhận được món hàng mà họ đã đặt hàng.

Những thay đổi nhỏ tạo ra một chu kỳ tốt. Khi người lái xe nhận được tín nhiệm cho ý tưởng của họ và thấy những ý tưởng này được đưa vào áp dụng. Họ sẽ sẵn sàng cung cấp nhiều ý tưởng hơn. Điều này khiến các nhà quản lý kho hàng càng ấn tượng và tôn trọng hơn. Tăng thêm sự sẵn sàng cho ý tưởng của người giao hàng. Và, các nhà quản lý kho đã học được rằng một số cái gọi là “sai lầm” mà các tài xế tạo ra thực sự là những cải tiến mà họ đã tạo ra để hợp lý hóa quy trình và vẫn cung cấp mọi thứ đúng lúc. Những sáng kiến này đã giúp công ty cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.

Và điều này cũng có nghĩa là: Nhân viên làm công việc thực thi trong công ty thường biết nhiều hơn cấp quản lý về việc làm thế nào để thực hiện một công việc tuyệt vời. Tôn trọng ý tưởng của họ, khuyến khích họ thử những cách tiếp cận mới để cải thiện công việc dành nhiều điều nhiều hơn cho nhân viên để làm việc.

Như một người quản lý khu vực đã tóm tắt:
“Chúng tôi thực sự nghĩ rằng chúng tôi biết người giao hàng của chúng tôi rất rõ ràng từ trong ra ngoài. Nhưng chúng tôi đã nhận ra rằng có rất nhiều điều chúng tôi đã bỏ lỡ. Các cuộc họp trò chuyện hàng tuần với khách hàng của chúng tôi hiện đang có tính tương tác cao hơn, trung thực và người lớn hơn trong cách tiếp cận của họ. Thật khó để diễn tả thành lời những thay đổi mà chúng ta đang thấy.”

Tạo không gian có rủi ro thấp để nhân viên nghĩ về những ý tưởng mới

quyền lực nhà lãnh đạo
Bằng cách đó, các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên đẩy mạnh ranh giới của những gì họ đã biết.

Ví dụ, khi Jungkiu Choi chuyển từ Singapore sang Trung Quốc để bắt đầu công việc với tư cách Lãnh đạo cấp cao khối Ngân hàng bán lẻ tại Standard Chartered, anh nhận ra rằng một trong những kỳ vọng văn hóa của công việc mới là đến thăm các chi nhánh và gây áp lực lên các nhà quản lý chi nhánh. Nhân viên chi nhánh đã dành hàng tuần để chuẩn bị cho chuyến thăm.

Jungkiu đã thay đổi bản chất của những chuyến thăm này. Thay vì nhấn mạnh sức mạnh chính thức của mình. Anh bắt đầu xuất hiện tại các chi nhánh không báo trước. Bắt đầu chuyến thăm của mình bằng cách phục vụ bữa sáng cho nhân viên chi nhánh. Sau đó, Jungkiu sẽ tổ chức “cuộc trò chuyện nhóm” và hỏi làm thế nào anh có thể giúp nhân viên cải thiện các chi nhánh của họ. Nhiều nhân viên chi nhánh rất ngạc nhiên và ban đầu không biết phản ứng thế nào. Nhưng cách tiếp cận của Jungkiu đã làm giảm bớt sự lo lắng của nhân viên và khuyến khích ý tưởng và sáng tạo.

Trong suốt một năm, Jungkiu đã đến thăm hơn 80 chi nhánh ở 25 thành phố. Sự nhất quán và sẵn sàng giúp đỡ nhân viên đã chinh phục những nhân viên mà lúc ban đầu vẫn hoài nghi về việc này. Các cuộc trò chuyện tiếp xúc với nhiều “điểm khó khăn” [pain point] đơn giản mà anh có thể dễ dàng giải quyết [ví dụ, đào tạo về hệ thống ngân hàng mới hoặc nâng cấp bộ nhớ máy tính để các máy tính cũ có thể xử lý phần mềm mới].

Một số y tưởng đổi mới lớn hơn đến từ những nhân viên khác. Ví dụ, một trong những chi nhánh ở Thượng Hải nằm trong một trung tâm mua sắm. Trong cuộc trò chuyện nhóm, nhân viên đã hỏi Jungkiu liệu họ có thể mở và đóng cửa cùng giờ với giờ hoạt động của trung tâm mua sắm [thay vì giờ hoạt động điển hình của ngân hàng]. Nhóm nghiên cứu muốn thử nghiệm làm việc vào cuối tuần. Trong vòng vài tháng, thu nhập cuối tuần này đã vượt qua toàn bộ thu nhập trong tuần. Đây không phải là ý tưởng mà Jungkiu thậm chí có thể tưởng tượng ra được.

Những thử nghiệm này đã mang lại kết quả tốt cho công ty. Sự hài lòng của khách hàng tăng 54 phần trăm trong giai đoạn hai năm thực hiện cách lãnh đạo khiêm nhường [humble leadership] của Jungkiu. Khiếu nại của khách hàng đã giảm 29% trong cùng thời kỳ. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc từ cao nhất trong số tất cả các ngân hàng nước ngoài ở Trung Quốc đã giảm xuống mức thấp nhất trong số tất cả các ngân hàng nước ngoài tại Trung Quốc.

Khiêm nhường

Các nhà lãnh đạo thường không thấy giá trị thực sự của các khoản phí của họ. Đặc biệt là các nhân viên “cấp dưới”. Nhưng khi các nhà lãnh đạo khiêm nhường, thể hiện sự tôn trọng và hỏi làm thế nào họ có thể phục vụ nhân viên khi họ cải thiện tổ chức. Kết quả có thể rất nổi bật. Và thậm chí còn quan trọng hơn việc công ty đạt kết quả tốt hơn. Các lãnh đạo phụng sự có thể hành động một cách nhân văn và có tình nghĩa hơn.

Nguồn bài viết gốc: https://hbr.org/2018/04/how-humble-leadership-really-works

Minh Anh biên dịch và tổng hợp

Xem thêm:
Lãnh đạo khiêm nhường
Chuyên môn hóa lao động, câu chuyện từ chiếc Pin
Tập trung vào mục tiêu chung bỏ qua bất đồng
Ý chí tập thể có sai lầm không?

Quảng cáo
5 1 đánh giá
Article Rating
Theo dõi
Thông báo của
guest

11 Comments
Cũ nhất
Mới nhất Được bỏ phiếu nhiều nhất
Phản hồi nội tuyến
Xem tất cả bình luận
Mia
Mia
2 năm trước

Những người lãnh đạo phụng sự có sự khiêm nhường, can đảm và thấu hiểu để thừa nhận rằng họ có thể hưởng lợi từ sự chuyên môn của những người dưới.

Cai Vinh Hiếu
Cai Vinh Hiếu
2 năm trước

Quyền lực nhà lãnh đạo có thể là một sự tập trung các giá trị bắt nguồn từ sự thấu hiểu và lắng nghe các ý kiến của các thành viên trong tổ chức

Nguyễn Hoài Bão
Nguyễn Hoài Bão
2 năm trước

Xây dựng quyền lực từ bên trong ra bên ngoài tạo sự an tâm, vững chắc cho các nhân viên cấp dưới góp phần thúc đẩy công ty tăng trưởng bền vững

Hiễu
Hiễu
2 năm trước

Khiêm nhường là một trong những đức tính chính yếu cấu thành nên sự phát triển vượt bật cho công ty mà không bị ảnh hưởng bởi tác động của bên trong công ty

Trương Hiểu Minh
Trương Hiểu Minh
2 năm trước

Xây dựng quyền lực ngay từ bên trong tạo sự chuẩn bị vững chắc cho tổ chức trước các ảnh hưởng đến từ bên ngoài

Mai Vy
Mai Vy
2 năm trước

Nhiều “nhà lãnh đạo” cứ thích nhân viên mình phải thật giỏi nhưng lại chửi bới suốt ngày khi công việc không theo ý họ muốn mà không hề chỉ ra phương hướng cho nhân viên mình tốt hơn.

Vân Anh Phan
Vân Anh Phan
2 năm trước

Trước giờ chẳng bao giờ nghĩ đến việc này luôn, cứ nghĩ ai cấp trên mình là có quyền thôi mà đọc xong giờ mới hiểu quyền lực của nhà lãnh đạo là sao, cũng có loại quyền lực this, quyền lực that và cái quyền lực “mềm” này ghê phết nhở

Nguyễn Ngọc Trang
Nguyễn Ngọc Trang
2 năm trước

Trân trọng và công nhận giá trị của đội ngũ đi cùng mình sẽ khiến kết quả công việc chung ngày càng tốt hơn, thay vì bắt lỗi và buộc họ phải như thế này như thế kia !

Phan Hoàng
Phan Hoàng
2 năm trước

hay

Minh Ngọc
Minh Ngọc
2 năm trước

Trong một đội nhóm mỗi người đều sẽ có những vai trò khác nhau. Để công việc được vận hành trơn tru, nhà lãnh đạo cần phải là người linh hoạt tạo môi trường để cấc thành viên phát triển trong trạng thái tốt nhất. Mình nghĩ đó chính là quyền lực của họ

Minh Phương
Minh Phương
2 năm trước

Nhà lãnh đạo tích cực tìm kiếm những ý tưởng và đóng góp độc đáo của nhân viên mà họ hỗ trợ. Đây là quyền lực mềm khiến họ phụng sự tạo ra một nền văn hóa học tập và một bầu không khí khuyến khích những người nhân viên theo sau trở nên tốt nhất có thể.