Truyền thống, hiện đại và sự cân bằng của mô hình lãnh đạo

Trong những năm gần đây các bài báo đã tuyên bố rằng; mô hình lãnh đạo chỉ huy và kiểm soát cũ là “out” và mô hình lãnh đạo mới là “in”.

• Thay vì nói cho mọi người biết phải làm gì; các nhà lãnh đạo nên hỏi họ những câu hỏi mở.
• Thay vì bám sát chính xác các kế hoạch; họ nên điều chỉnh mục tiêu của mình khi có thông tin mới xuất hiện.
• Thay vì làm việc từ kinh nghiệm; một nhà lãnh đạo nên dựa vào dữ liệu để đưa ra quyết định.

Như vậy chúng ta hãy gọi mô hình lãnh đạo này là “truyền thống cũ” và sự “đột phá mới”.

Đây là thách thức trong môi trường ngày nay. Hầu hết các giám đốc điều hành phải giỏi cả hai phong cách để thành công. Đó là, bất kỳ nhà lãnh đạo nào chỉ dựa vào thẩm quyền vị trí sẽ gặp rắc rối, kỳ vọng kinh doanh, công nghệ, và lực lượng lao động đang thay đổi quá nhanh để phương pháp này được bền vững. Nhưng đồng thời, khi nhà lãnh đạo không tìm kiếm sự hoàn hảo họ sẽ không bao giờ nói mà chỉ lắng nghe chia sẻ. Vậy nên họ sẽ không nắm được quyền lực cũng sẽ khó có hiệu quả.

Trong các cuộc khảo sát và phỏng vấn, với hàng trăm nhà lãnh đạo trên khắp thế giới. Đã phát hiện ra 7 vấn đề căng thẳng cơ bản, giữa mô hình lãnh đạo truyền thống và mới. Những vấn đề đó tạo ra căng thẳng đáng kể cho các nhà lãnh đạo. Vì họ thường không chắc chắn về năng lực kỹ năng và hành vi để thực hiện trong bối cảnh cụ thể.

Bài viết này mô tả căng thẳng, nêu bật những nguy cơ của việc bỏ qua chúng. Và đề xuất các chiến lược đối phó để cân bằng hai phương pháp.

1. Chuyên gia so với người học

Theo truyền thống ác nhà lãnh đạo xây dựng sự nghiệp của họ bằng cách. Phát triển chuyên môn sâu của mình và thể hiện năng lực ngày càng tăng, khi họ tiến lên các nấc thang trong công ty. Họ sẽ mang lại cái nhìn sâu sắc vượt trội cho thách thức trong thời gian tại nhiệm.

Theo mô hình tiếp cận mới. Các nhà lãnh đạo phải chấp nhận rằng chuyên môn của họ bị hạn chế. (trong một số trường hợp đã lỗi thời); và sẵn sàng học hỏi từ những người khác. Điều này đặc biệt đúng khi nói đến kiến ​​thức kỹ thuật số. Nhiều nhà lãnh đạo được giao nhiệm vụ chuyển đổi kỹ thuật số hàng đầu không phải là người có chuyên môn về kỹ thuật số. Nếu sự căng thẳng này không được quản lý một cách khôn ngoan; các nhà lãnh đạo có nguy cơ đưa ra các quyết định tồi tệ hoặc không phù hợp.

Tim Westergren, đồng sáng lập nền tảng phát thanh truyền hình Pandora, đã có thể kết hợp cả hai. Ông tin rằng chìa khóa thành công là kết hợp kiến ​​thức sâu rộng về ngành với sự cởi mở để học hỏi từ những người khác về các xu hướng và công nghệ mới.

Trước Pandora, Westergren đã làm việc như một nhà sản xuất và nhà soạn nhạc thu âm trong hai thập kỷ. Với cái tên Pandora Media, đó là tất cả về khám phá âm nhạc cùng với bộ gen thuật toán âm nhạc Pandora. Đây là một trong những chìa khóa thành công của Pandora.

Nhưng sau đó, khi công ty chuyển sang mô hình kinh doanh freemium, ở trong một vùng đất mới và phải phụ thuộc rất nhiều vào kiến ​​thức và kỹ năng của nhân viên và khách hàng.

2. Hằng số so với bộ chuyển đổi.

Cách tiếp cận truyền thống đối với giá trị lãnh đạo quyết định – đưa ra niềm tin và tính nhất quán. Lãnh đạo giỏi sẽ tôn trọng vũ khí của họ. Ngược lại, mô hình lãnh đạo mới nhận ra rằng trong môi trường thay đổi nhanh, các quyết định thường cần phải được đảo ngược hoặc điều chỉnh và quá trình thay đổi để đáp ứng với thông tin mới là điểm mạnh, chứ không phải điểm yếu.

Nếu sự căng thẳng này không được quản lý một cách khôn ngoan; thì các nhà lãnh đạo có nguy cơ dường như quá cứng nhắc, hoặc quá mơ mộng.

Đầu sự nghiệp, Jim Whitehurst, Giám đốc điều hành của công ty phần mềm nguồn mở Red Hat, đã quyết định phát hành một sản phẩm hoàn toàn là nguồn mở, trái với chính sách của công ty. Không ngạc nhiên, sản phẩm thất bại. May mắn thay, anh đã phát triển danh tiếng để cung cấp một cơ sở an toàn; vững chắc cho đội của mình. Do đó, khi anh công khai nhận lỗi; nhân viên và đồng nghiệp sẵn sàng nhanh chóng tiến về phía trước từ sai lầm.

3. Chiến thuật so với tầm nhìn.

Cách tiếp cận truyền thống để lãnh đạo kêu gọi sự rõ ràng trong hoạt động và các kế hoạch được xác định rõ theo các bước. Trong khi đó, mô hình lãnh đạo mới đòi hỏi các nhà lãnh đạo có tầm nhìn rõ ràng về nơi họ muốn đến. Mà không nhất thiết cần một lộ trình cụ thể để đi đến đó.

Nếu sự căng thẳng này được quản lý một cách khôn ngoan. Các nhà lãnh đạo sẽ gặp rủi ro khi không cung cấp một mục tiêu xác định duy nhất nên hướng tới nào cho các thành viên trong đội. Mặt khác, nếu chúng không có căn cứ trong thực tế; chúng có thể phục vụ các mục tiêu cao cả; không thực tế hoặc vô hình.

Vas Narasimhan, CEO của Novartis AG, tin rằng phân tích dự đoán và trí tuệ nhân tạo sẽ cách mạng hóa ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe. Do đó, ông đã đầu tư đáng kể vào AI và thách thức các bộ phận khác nhau trong tổ chức tìm ra cách riêng để triển khai công nghệ.

Hầu hết các đội đều hoan nghênh sáng kiến ​​này. Nhưng Narasimhan nhận thấy rằng họ thường phải vật lộn để liên kết AI với công việc hàng ngày của họ. Do đó, ông đã chú ý đến các quy trình hàng ngày cần thiết để cho phép những động tác lớn hơn, táo bạo hơn đã đạt được kết quả cho gã khổng lồ dược phẩm.

Ông đã truyền các phân tích dự đoán và trí tuệ nhân tạo vào trung tâm hoạt động của chính công ty như một mục tiêu đầu tiên hữu hình. Đưa ra một công cụ cho phép xem thời gian thực của tất cả 500 thử nghiệm lâm sàng trên toàn thế giới. Từ đó có thể mở rộng sang các lĩnh vực khác như sản xuất và các vấn đề quy định.

4. Người giao dịch so với người nghe

Cách tiếp cận truyền thống đối với lãnh đạo, kêu gọi các nhà lãnh đạo nói cho người khác biết phải làm gì và làm như thế nào. Cách tiếp cận mới là giá trị lắng nghe cẩn thận người khác trước khi quyết định.

Nếu sự căng thẳng này không được quản lý một cách khôn ngoan. Các nhà lãnh đạo có nguy cơ bỏ lỡ thông tin quan trọng từ trong các thành viên trong nhóm xung quanh họ. Ngược lại, nếu một nhà lãnh đạo không cung cấp quan điểm của họ; họ sẽ bỏ lỡ cơ hội áp dụng kiến ​​thức có giá trị của riêng họ.

Angela Ahrendts, cựu Giám đốc điều hành của Burberry, đã nhập vai trò của mình với một quan điểm rõ ràng; thương hiệu thời trang cần phải trở nên phù hợp với một thế hệ người mua sắm millennial để phát triển mạnh. Nhưng khi đi đến các quyết định hoạt động cụ thể; cô đã thu thập ý tưởng và ý kiến ​​từ nhiều người; dẫn đến lợi nhuận hoạt động của Burberry lên gần gấp đôi trong nhiệm kỳ của mình.

5. Người giữ quyền lực so với người nắm quyền lực

Cách tiếp cận truyền thống cho thấy các nhà lãnh đạo phải lãnh đạo từ cấp cao nhất; đưa ra quyết định và hành động độc lập. Ngược lại, mô hình lãnh đạo mới là khi lãnh đạo dựa vào giá trị trao quyền cho người khác để đạt được mục tiêu.

Nếu sự căng thẳng này không được quản lý một cách khôn ngoan. Các nhà lãnh đạo có nguy cơ xa lánh và làm thiệt thòi cho những tài năng đầy triển vọng. Ngoài ra, họ có thể làm suy yếu thẩm quyền của chính họ bằng cách chia sẻ quyền lực quá rộng.

Mario Bizzarri, Giám đốc điều hành của Gucci, nắm giữ quyền lực từ vị trí của mình bằng cách quản lý phần tài chính của doanh nghiệp. Trong khi đó giao cho giám đốc sáng tạo của Gucci cho Alessandro Michele; và cho ông ấy không gian chỉ cần tập trung vào những gì ông làm tốt nhất – thiết kế. Nhưng anh ta cũng biết khi nào nên trao quyền, tạo ra một mảng nhân viên Millennial để tư vấn cho đội ngũ điều hành thời trang.

6. Trực giác so với nhà phân tích

Cách tiếp cận truyền thống cho thấy rằng các nhà lãnh đạo là một chuyên gia về kinh nghiệm xương máu để đưa ra quyết định trực quan. Ngược lại, cách tiếp cận mới nói rằng các nhà lãnh đạo nên dựa trên các quyết định chủ yếu dựa trên dữ liệu.

Nếu sự căng thẳng không được quản lý một cách khôn ngoan. Các nhà lãnh đạo có nguy cơ đưa ra quyết định dựa trên các kinh nghiệm (heuristic) lỗi thời và thiên vị. Hoặc mặt khác, họ có nguy cơ bỏ qua la bàn điều hướng bên trong của họ; điều này có thể cung cấp những hiểu biết có giá trị từ kinh nghiệm trong quá khứ.

Barbara Coppola CDO của IKEA ủng hộ tầm quan trọng của việc ra quyết định dựa trên dữ liệu và chuẩn hóa dữ liệu trên toàn cầu. Đồng thời tạo cho các khu vực độ trễ để đổi mới cho phù hợp với thị trường trước mắt của họ. Bởi vì dữ liệu và các số liệu nhất định được chuẩn hóa giữa các khu vực; chúng có thể được điểm chuẩn dễ dàng so với tất cả các khu vực khác; cũng như trên toàn cầu.

Chiến thuật chuẩn hóa điểm chuẩn đưa ra một bức tranh tổng thể. Từ đó linh cảm trực quan về những đổi mới khu vực nào có thể được mở rộng bằng thực nghiệm. Hoặc tận dụng trên toàn cầu.

7. Người cầu toàn so với máy gia tốc.

Cách tiếp cận truyền thống khẳng định rằng. Các nhà lãnh đạo nên dành thời gian để đưa ra một sản phẩm hoàn hảo. Cách tiếp cận mới kêu gọi các nhà lãnh đạo thừa nhận rằng. Làm một việc gì đó nhanh chóng và thất bại nhanh chóng thường quan trọng hơn việc thực hiện nó một cách hoàn hảo.

Nếu không được quản lý một cách khôn ngoan. Các nhà lãnh đạo có nguy cơ trì hoãn việc đưa ra các sáng kiến, ​​hoặc chỉ thị quan trọng do sợ không hoàn hảo. Ngược lại, đưa các sáng kiến ​​về phía trước, mà không cần xem xét và thử nghiệm rộng rãi có thể dẫn đến kết quả đáng xấu hổ.

Charlotte Lindsey-Curtet, giám đốc chuyển đổi kỹ thuật số và dữ liệu tại Hội chữ thập đỏ quốc tế, cố gắng duy trì cách tiếp cận thiết kế riêng tư hoàn hảo để bảo vệ danh tính của người tị nạn. Tuy nhiên, cô cũng khám phá những cách để kết nối các gia đình tị nạn thông qua các công nghệ mới; như sinh trắc học, vì tốc độ là một yếu tố quan trọng trong việc đoàn tụ gia đình.

Lãnh đạo có thể làm gì để điều hướng những căng thẳng này?

Để các nhà lãnh đạo cải thiện hiệu quả không phải bằng cách nhấn mạnh nhất quán một cách tiếp cận so với phương pháp khác. Mà bằng cách phát triển tính thuận nghịch để di chuyển giữa hai phương thức như bối cảnh yêu cầu. Không nên đánh giá thấp mức độ khó đạt được mức độ nhận thức hành vi; và nhận thức hành vi này – nhưng có thể đạt được; với những nỗ lực tập trung.

Tự giác

Hiểu một xu hướng tự nhiên là một bước đầu tiên quan trọng. Vùng thoải mái của bạn ở đâu? Vị trí mặc định của bạn là gì? Trong thế giới kỹ thuật số. Các nhà lãnh đạo có thể hiểu rõ hơn về bản thân họ từ các ứng dụng phản hồi thời gian thực hiện, hoặc từ các diễn đàn trực tuyến nơi các thành viên trong cộng đồng của họ đăng bình luận và đưa ra các đánh giá, giải pháp.

Học hỏi, thích nghi, thực hành

Một khi các nhà lãnh đạo biết xu hướng tự nhiên của họ. Họ có thể làm việc để phát triển một danh mục các hành vi vi mô để giải quyết những căng thẳng, mà họ không quản lý tốt. Quá trình này có thể được tăng cường bằng cách huấn luyện chính thức. Điều đó có thể đến dưới hình thức huấn luyện của con người; hoặc thông qua một bot huấn luyện, như Jolt.ai.

Nhận thức bối cảnh

Trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn. Có nghĩa là, không chỉ mở rộng một mô hình lãnh đạo hiện tại để kết hợp các mô hình mới. Mà còn biết khi nào nên tập trung nhiều hơn vào một bên của vấn đề hay bên kia.

Điều này đòi hỏi cả nhận thức theo ngữ cảnh và trí tuệ cảm xúc – có nguồn gốc trực tiếp từ nhà lãnh đạo, hoặc từ môi trường xã hội xung quanh. Thông qua các chương trình như tư vấn ngược; các nhà lãnh đạo có thể dựa vào sự đa dạng được chúng trong lực lượng lao động của họ; để cho họ lời khuyên khi nào thích hợp để ưu tiên một phương pháp này hơn phương pháp khác.

Minh Anh Theo Havard Bussiness Review.

Tập trung vào mục tiêu chung bỏ qua bất đồng.

Vì sao sếp mới, nên kết nối cá nhân trước, rồi dẫn dắt tập thể sau.

Sự chuyển hướng công việc từ nhân viên lên quản lý